如何避免企业流程制度执行之痛？

在管理实践中，我们越来越认识到企业管理必须有一套可行的过程体系。大量的例子也证明了上述论点。30年来，优秀的本土企业都非常重视管理，管理是企业竞争的核心。北京的联想、深圳的华为、青岛的中兴和海尔在管理体制创新方面为中国其他企业树立了榜样。近年来，集团各公司、各专业相继建立了许多流程体系，在管理和运营中发挥了积极作用。然而，我们的流程系统是否已经得到很好的实施？从领导到员工，他们是否严格按照流程体系工作？在某种程度上，过程系统“看起来很美”。它会影响执行和性能的进一步提高吗？我们必须从多层次观察和分析分析过程系统运行中存在的各种问题，改进措施大致如下。一是形成实施过程系统的文化。在一个非常重视流程系统的企业里，按照规章制度做事将深深印在每个员工的脑海里。然而，中国企业不可能依靠员工的自我意识在短时间内形成一种基于规则的文化。只有通过长期的公司宣传，甚至老板的个人实践，他们才能慢慢成为一种文化。联想今天的成功与刘传志强调遵循流程体系有关。他曾在公司强调:“当员工做事时，那些有流程系统的人必须遵循流程系统。如果工艺系统存在问题，首先遵循工艺系统，然后提出改进建议。没有过程系统。首先，应该根据公司的文化要求来做，然后为流程系统的构建提出建议。”第二，各级领导要充分重视过程建设。一些领导人认为他们的职责是会见重要客户，制定战略计划和目标，并做出重大投资决策。流程建立和系统优化与全局无关，而是流程管理人员的业务。你可以自己玩游戏。这种现象在企业中非常普遍。企业流程系统就像一个国家的法律系统。它规定了企业人员在业务工作中应遵循的标准。当流程建立时，它是企业中各职能部门和岗位职责的重新分配，各种角色之间接口关系的重新定义，以及权力的重新分配。在一些关键职责的分配中，如果各级领导不点头，下面的人员经常讨论而不做决定，并且经常面红耳赤，毫无结果。此外，在新流程系统的实施过程中，由于缺乏领导的重视，以下人员往往因惯性而不观察甚至抗拒。因此，在建立和实施新流程系统的过程中，要求各级领导，尤其是高级领导，在一些关键的里程碑上发表声明。第三，不能对其进行身份验证。近年来，我们开始重视管理体系认证，这无疑为企业管理的改进指明了方向。然而，一些企业已经改变了它们的认证方法。“认证为认证，认证为认证，认证为奖励”已经成为一些企业认证的初衷，这最终将导致认证管理过程的不存在。对于企业的管理者来说，认证不是管理提升的目标。如果我们的出发点是为了认证和奖励，那么不仅既定的流程无法实施，更重要的是，企业的诚信文化也将被摧毁。这种文化的破坏对企业有着深远的影响。为什么诚实工作的文化被打破了？因为我们发现这些企业必须想尽一切办法通过认证才能获得认证。因此，为了应对外部审计，他们经常在外聘审计员到达前几天，通过伪造和补充记录和文件来应对外部审计。外聘审计员到达公司后审计的文件根本不是企业的真实过程记录。过程系统规定和实际工作是两层皮。第四是调动业务人员的积极性。企业过程系统的构建是过程部门和业务部门的共同工作职责，而不仅仅是过程管理部门的业务。过程管理部门在过程建设中组织和管理更多。本部门组织业务部进行流程建设。然而，有些人错误地认为流程构建是流程部门的事情，与业务部门无关。如果流程管理部门已经建立了流程，我们的业务部门可以执行它。这种建立流程的方式会导致以下结果:第一，流程、模板和系统编写得离公司的业务工作太远，可执行性差；第二，由于业务部门没有参与流程体系的制定，在实施过程中存在很大阻力。第三，业务部门没有参与过程系统的建设，给过程培训带来了很大的压力。第五，应该指定负责该过程的人。企业流程需要一个明确的负责人，负责流程的建立、持续优化、培训和解释。企业的运营由许多流程、系统、模板和指令支持。流程管理部门的员工单独负责流程管理和优化通常是不可行的。主要原因是管理和优化的工作量相对较大。此外，流程管理人员在理解业务流程方面并不比业务人员好。因此，一般的做法是在过程管理部门的统一组织下，由业务部门的骨干人员承担具体过程的建立、优化、解释和培训。这样，如果企业中的员工遇到流程问题，权威人士会对其进行解释和指导，而专门人员将负责持续优化流程并接收改进建议。第六，流程培训不足。流程发布后，必须对执行流程的人员进行培训，使他们能够出色地执行流程。流程经理和流程审计员的职责之一是培训流程执行者。培训时间可以在流程发布后或项目启动阶段选择。特别是，过程审核员应该首先把过程培训放在首位，然后对执行者进行过程审核。对于过程审计员来说，首先牧师应该讲道，然后警察应该找到违反者并报告，而不仅仅是警察。七是建立过程审计机制。过程制定、实施和监督是一个闭环管理循环，就像立法、执法和监督三权分立一样。一些公司糟糕的流程执行也与没有人监督执行有关。可以说，没有过程审计，过程就不能很好地执行。谈到审计，人们经常想到财务审计，但他们不知道如何审计过程。在企业中，过程审核员的职责是负责过程培训和监督实施。通过定期和特定的事件过程审核，检查过程的实施:哪些过程和部门表现良好？哪个表现不佳？好的和坏的原因是什么？主管不熟悉流程吗？还是高管不愿意执行？流程本身有问题吗？这些审计的结果应在公司高级官员参加的定期会议上公布。过程审计就像人大执法检查一样。只有审计到位，才能确保实施。第八，持续优化是必要的。这个过程并不死板，应该随着公司业务的发展而不断优化。自发布之日起，一些已建立的流程已被冻结，没有持续优化的机制。为什么要优化，一方面是因为公司的业务正在发展，另一方面，流程本身也有一些缺陷。因此，在一些成功的企业中，过程管理部门组织持续收集对公司过程系统的改进建议，持续收集公司管理中的薄弱环节，然后优化过程或制定新的子过程并发布给公司。只有不断优化，过程系统才会有生命力。以上八点是企业流程系统没有得到很好实施的主要原因。它们不同程度地存在于集团的各个专业和公司中。了解原因，改变流程系统执行不力的现状是成功的一半。对于快速发展的石爻来说，保证大企业、大集团的高效、科学运行是一个非常复杂的课题。当前，在各种业务、各种层次、各种环境相互影响、相互渗透、企业战略转型加速的情况下，如何准确高效地实施企业流程体系，真正成为企业管理的润滑剂，成为联系企业的各种因素合理流动和配置的积极因素，是值得我们迫切认真思考和回答的重要问题。